「“属性”から“個の活躍”へ」（前編）
KDDIが描くDE&Iの進化と、スポンサーシップが生んだ組織変革

※本記事における登壇者の所属名および掲載写真につきましては2026年3月取材時のものとなります。

はじめに

― 「数字」を追うDE&Iからの脱却。KDDIが見出した本質とは

DE&I（Diversity, Equity & Inclusion）の推進は、今や企業にとって不可欠なテーマです。しかし、「女性管理職比率」などの外部から求められる数値目標の達成が自己目的化し、「なぜ自社でやるのか」という本質的な意義を見失っている企業も少なくありません。

2007年から長年DE&Iに取り組んできたKDDI株式会社も、かつて同じような「違和感」と大きな問いに直面しました。

「数値目標を達成することが、本当に私たちの目指す姿なのか？」

本記事（前編）では、同社がいかにして“属性重視”のDE&Iから脱却し、個人と組織の力を最大化する「個の活躍」へとコンセプトを再定義したのかに迫ります。

女性の次期経営人財育成・登用のための「スポンサーシッププログラム」導入の裏側や、個人の努力に依存しない「組織との両輪」の仕組みづくりについて、KDDI株式会社コーポレート統括本部 人事本部 人事戦略部DE&I推進室室長 大野様に詳しくお話を伺いました。

DE&I推進の背景と目指す姿― 外部要請から、自社の意義へ

川嶋：
まず、KDDI様がDE&Iを推進してきた背景について教えてください。

大野様（KDDI）：
当社では2007年にD&I推進室を設置し、取り組みを本格化しました。
当時は、社会的要請や投資家からの期待もあり、「女性活躍推進」が中心テーマでした。

女性管理職比率の向上、両立支援制度の整備、障がい者雇用の推進など、いわゆる属性に基づく施策を着実に進める一方で次第に課題も見えてきました。一般的に社会から要請される数値目標や、外部要請への対応を目的にしてしまうと、「なぜ、KDDIとしてやるのか」という意義が不足し、本質的な企業価値向上につながらないということです。

そのため、近年は当社らしいDE&Iの意義や取り組みの軸を見直してきました

川嶋：
御社が目指すDE&Iのコンセプトや、目指している組織の姿についてもお話を聞かせていただいてもよろしいですか。

大野様：
はい。属性面の多様化や、属性を考慮した働きやすさについては、引き続き重要だと考えています。ただそれだけでは不十分です。私たちは特定の属性や誰かだけではなく、全社員一人ひとりにとって意味のあるDE&Iにしていきたいと思い取り組んでいます。

コンセプトは「多様な個性をどんな状況でも障壁なく、組織の強みに活かすこと」この考えをKDDIフィロソフィ（当社の行動指針）にも反映し、会社全体で推進しています。

トップダウンとボトムアップで進める、個の活躍を支えていく取り組み

川嶋：
「個の活躍」を支えるために、どのような具体施策を進めていらっしゃいますか。

大野様：
大きく分けて、トップダウンとボトムアップ（風土改革）の両面で進めています。

まずトップダウンでは、経営層のコミットメント強化として25年度から「DE&I推進会議」を設置しました。
これまでは女性活躍にフォーカスした「女性人財開発会議」を設置していましたが、25年度からは議論テーマを性別以外（障害のある社員の活躍や年齢、個性の違い）も含む「多様な社員の活躍推進」へと拡大し、経営層と定期的に議論しています。

次にお伝えしたい取り組みが「パネルガイドライン」です。
今までは対外的な大きな発表の場においては男性役員が発表するという形があったのですが、パネリストの25％以上、もしくは少なくとも1名は女性または39歳以下の若手を含めるというガイドラインを設けました。

実際に今年度は新サービス発表会や高輪の新オフィスのお披露目イベントでは若手社員や女性社員が前面に立っています。このような取り組みをはじめとして、属性や年齢の壁を越えて多様な視点の意見が尊重される風土の醸成にむけてイベントや研修等にも取組んでいます。

また取り組む上で意識していることは点（単発の制度導入）ではなく、面（全社的な仕組みと文化変革）で取り組んでいることです。

例えばジェンダーギャップ解消では女性育成・登用だけに着目するのではなく、男性の育休促進、全社員の働き方アップデートなど多様な施策を有機的に繋げ、仕組みとして変革が回ることを意識しています。

川嶋：
素晴らしい取り組みですね。海外では、パネリストの属性に偏りがある場には登壇しないと公言してCEOも多くいらっしゃいますが、KDDI様は、パネルガイドラインを通じて自社の姿勢を明確に示されていらっしゃいますね。さらに、こうした取り組みを個別の施策にとどめず、「点」ではなく「面」で捉えて推進されている点にも、強いこだわりを感じました。

スポンサーシップ導入の背景 ― 数字ではなく本質へ

川嶋：
個人と組織の両輪でDE＆Iを進められる中で、スポンサーシッププログラムを導入された背景や課題意識、導入への想いは何だったのでしょうか。

※スポンサーシッププログラム：2024年4月より経営基幹職（管理職）候補者の女性社員（スポンシー）の上位職位登用に向け、本部長層（以下 スポンサー）が女性社員のスキルアップを伴走支援するプログラム。任期は原則1年。

大野様：
正直に申し上げると、女性管理職比率という数字だけを追うことへの違和感が出発点でした。本質的な女性活躍とは何か。その答えは、「一人ひとりの育成」にあると考えるようになりました。特に次期経営人財候補となる女性に対しては、一律の研修ではなく、個別性を活かしたプログラムを希望していました。

スポンサーシップは、上位層が一対一で伴走し、個に向き合いながら成長を後押しする仕組みです。「女性だから」ではなくその人の強みと可能性に向き合える点に共感しました。

大切なのは、女性としてではなく、一人のリーダー候補としての育成

川嶋：
女性という括りで一律に育成するのではなく、一人ひとりの個性や強みに着目したリーダー育成という姿勢に共感くださったのですね。スポンサーシップは、経営の観点では、サクセッション（後継者育成）の一環でもあります。一人ひとりに対して、限られた期間で飛躍的な成長を生み出すためには、個別性と向き合っていくことが重要である考え方が、個を活躍させるというKDDI様のお考えと、非常に親和性が高かったということですね。

それではこの後、実際にスポンサーシップに参加されたスポンシー（女性リーダー）のお二人にもお話をお聞きしてみたいと思います。（後編へ）