近年、企業の多様性推進が求められる中で、「女性管理職の少なさ」が大きな課題として注目されています。多様性の推進は時代の要請であり、多様な人材が組織の意思決定を担うことは、企業の成長にも直結します。本記事では、女性管理職を増やすにはどうすれば良いかについて、背景から課題、具体的な施策、成功事例まで解説します。
なぜ女性管理職を増やす必要があるのか
ここでは、女性管理職の必要性について、企業にとってのメリットや社会的背景、法制度の後押しなどについて解説します。
女性管理職がもたらす企業の成長効果
女性管理職の登用は、企業全体の競争力と持続可能な成長に大きく寄与します。まず、組織の意思決定層に多様な視点や価値観が反映されることで、従来の発想にとらわれない柔軟な対応や革新的な提案が生まれやすくなります。特に変化の激しい市場環境では、多様性のある議論に基づく判断がリスク回避や問題解決に有効です。
さらに、上位の役職に多様な人材が加わることは、チームマネジメントにも良い影響を与えます。職場の心理的安全性が高まることで、従業員が意見を出しやすくなり、組織全体のパフォーマンスが向上します。また、多様なバックグランドを持つ管理職の存在は、次世代人材の定着や育成にも貢献します。
マーケティングや商品開発の場面でも、多様な視点は欠かせません。マーケットのエンドユーザーが多様であるため、多様な観点から生み出されたアイディアや施策は、売上や顧客満足度の向上に直結します。加えて、多様性に富んだ組織はレジリエンスやガバナンスが向上し、ESG投資やSDGsといった観点からの信頼性も向上します。女性管理職の存在は、社内外へのポジティブなメッセージとなり、企業ブランドの強化、採用力の向上にもつながるのです。
このように、女性管理職を増やすことは、単なるジェンダー平等の施策ではなく、重要な経営戦略と位置づけられるでしょう。
社会的背景と企業への期待
厚生労働省の調査では、日本の課長相当職以上に占める女性の割合は12.7％と、諸外国と比較しても著しく低い状況です。少子高齢化が進み、労働力人口の減少が社会課題となる中、女性の活躍は欠かせません。
企業においても、意思決定層に女性が増えることで、視点の多様性が生まれ、新たな価値創出が期待されます。さらに、ダイバーシティ経営が投資家や社会からの信頼を得る手段として注目されており、企業の持続的成長にもつながるでしょう。
参考：厚生労働省「令和5年度 雇用均等基本調査結果のポイント（概要）」
女性活躍推進法とその影響
2016年に施行された女性活躍推進法は、企業に女性の活躍状況を把握し、課題を分析したうえで、数値目標と行動計画を策定・公表することを義務づけています。2022年にはその対象が従業員101人以上の企業にまで拡大され、取り組みのすそ野が広がりました。
この法制度により、女性管理職比率の開示や登用の数値目標を掲げる企業が増加しています。一方で、実効性のある取り組みが伴わないケースも見られ、経営戦略としてどう位置づけるかが、企業の真価を問われる時代となっています。
参考：厚生労働省「女性活躍推進法特集ページ（えるぼし認定・プラチナえるぼし認定）」
女性管理職が少ない原因は、長期的なキャリア形成プランが用意されていないから
日本企業において女性管理職が少ない背景として、長期的な視点での女性のキャリア育成が設計されていないことが主な原因です。ここでは、女性管理職を育成するにあたり、どのような育成計画が足りないか解説します。
体系的な女性リーダー育成システムを持っていない
女性管理職の登用は、企業の体質や構造を根本的に見直す必要がある課題です。しかし、日本企業の多くは、長年にわたり男性中心の就業構造を前提として制度や文化を形成してきたため、それを覆すための明確な方針や計画が欠如しています。
たとえば、長時間労働を前提とした働き方、ストレッチアサインの機会提供不足、管理職候補者の選抜が属人的に行われていることなどが、女性の計画的な育成を困難にしています。企業内の研修プログラムも、表面的なスキル教育にとどまり、キャリア形成の主体性を引き出すような設計になっていないケースが多く見られます。
また、女性に対する育成の「量」や「質」に明確な基準がなく、「機会は平等に与えている」と言いながら、実際には対象となる女性が管理職を目指すためのステップを見出せない状況が続いている企業も少なくありません。このように、女性リーダーを育てるために必要なフレームワークが構築されておらず、制度や評価、文化の三位一体の見直しが進まないことが、女性管理職が少ない構造的要因の一つとなっているのです。
タレントパイプラインが作れていない
管理職を担う人材は、計画的に育てる必要があります。しかし、終身雇用・年功序列の文化を持っていた日本企業では「自然に育つ」あるいは「現場で必要なときに抜擢する」といった属人的な育成スタイルが主流で、タレントパイプラインが戦略的に構築されていません。
たとえば、昇進を見据えて20代から段階的にリーダー経験を積ませるような計画が存在しないため、候補者の不足に直面してから慌てて対応することになります。また、現場のマネージャーが女性に対して「いずれ辞めるかもしれない」といった先入観を持っている場合、責任ある業務にアサインしないというケースもあります。このように、上司やマネージャーのバイアスや先入観により、リーダー経験やストレッチアサインという「機会提供」をせず、計画的に育成してこなかった結果、「実績が足りない」という理由で昇進が見送られる悪循環を生みます。
こうした背景から、企業として女性管理職を増やしたいと考えても、候補者を見出すことができず、結果的に採用時の女性比率を高めるところからスタートするという非効率な展開に至るのです。タレントパイプラインを通じて、女性社員が中長期で成長できる環境を整備しない限り、管理職比率の向上は構造的に困難となります。
ロールモデルとのネットワークがない
日本企業において、女性管理職や女性役員は少ないながらも存在しており、ロールモデルとなる存在は社内外に一定数います。しかしながら、そうしたロールモデルと若手女性社員との間に十分な「つながり」が構築されていないことが、キャリア形成の大きな障壁となっています。管理職に就いた女性がどのような経緯で昇進したのか、どんな壁をどう乗り越えてきたのかといった経験は、貴重な学びの材料ですが、それを直接知る機会がほとんど設けられていません。また、先輩社員と部署が異なることなどにより、後進との接点が自然に生まれにくい現状があります。
さらに、同じ立場の女性管理職同士がつながる横のネットワークが形成されていないことも影響しています。社内外の女性管理職が意見や悩みを共有し、励まし合う機会が乏しく、孤立を感じる人も少なくありません。企業側も、こうした関係性を育てる場や仕組みを制度的に設けていないため、ロールモデルは「いるけれど遠い存在」となりがちです。その結果、若手女性社員はリーダーシップを発揮する立場になることに不安や孤独を感じやすくなり、キャリアを前向きに考えることが難しくなっているのです。
スポンサーシップ制度、メンター制度などの不足
女性が管理職にステップアップする際に必要なのは、経験やスキルの蓄積だけではありません。むしろ、誰がその人を推薦しているのか、どのような後押しを受けられるかという「支援構造」が極めて重要です。
海外では、影響力のある上司や役員が自らの影響力を使って優秀な次期幹部人材を推薦し、昇進の機会を後押しする「スポンサーシップ制度」が一般的になりつつあります。一方、日本企業では、メンター制度は導入されているケースもあるものの、キャリア上の心理的な相談に留まってしまい、スポンサーシップ制度と比べ実際の昇進や登用に結びつかないケースが多いのも現状です。特に、スポンサーが責任をもって対象者を支援し、経営人材に相応しい水準まで優秀人材を育成する・引き上げる文化が企業内に存在しないことが、女性の抜擢を阻む大きな要因です。
さらに、制度がないだけでなく、運用面での課題を抱える企業も多くあります。現場の管理職が、女性に対する配慮だと思い込み、管理職になる上で必要なタフアサイメントやリーダー経験を女性社員に任せる機会を提供しなかった結果、管理職に必要なチャレンジングな業務を女性に任せる機会が生まれず、登用時点で「実績が不足している」と判断される事態が繰り返されます。こうして、制度の不在と風土の問題が絡み合い、女性管理職の育成は停滞したままなのです。
女性管理職を増やすには？企業ができる8つの具体策
ここでは、企業が女性管理職を増やすために実践できる8つの具体策を紹介します。制度整備だけでなく、意識改革や成長支援など多面的な取り組みがカギを握ります。ただし、すべてを実施すれば良いというものではなく、企業が抱えている課題に対して効果的にアプローチできるものから優先的に着手することが大切です。
1.経営陣・管理職の意識改革を実施する
女性管理職を増やすためには、女性社員本人の努力や制度の整備の前に、経営陣・管理職側の意識改革が不可欠です。なぜなら、現在の日本企業の文化や昇進基準は、長年にわたり男性中心の価値観を前提に築かれてきたケースが多く、その延長線上にある「従来の成功モデル」では、多様な人材が活躍するための土壌が整っていないからです。
経営層や管理職は、自分たちの中にある無意識の偏見を認識し、女性社員が力を発揮できる環境をつくるという責任を担っています。そのためには、アンコンシャス・バイアスを払拭する、女性社員のキャリア志向を丁寧に理解する、スキルや成果を前提とした明確な人事評価制度を構築するといった取り組みが必要です。
意識を変えることは、行動を変え、結果として企業の多様性と競争力を高める土台になります。経営陣自身が変革を体現することが、次世代の女性リーダー育成への第一歩となるのです。
2.女性向けのキャリア形成支援制度の導入
女性社員が早期から自身のキャリアを具体的に描けるようにするには、女性を対象としたキャリア支援の仕組みが必要です。メンター制度や定期的なキャリア面談、スキルアップ研修などを通じて、将来の管理職候補としての意識を高めることができます。
また、昇進に必要なスキルや経験を明確にし、個別にフィードバックを行うことで、漠然とした不安を払拭できます。若いうちから「管理職を目指す」というマインドを育てることが、組織全体の成長にもつながります。
3.柔軟な働き方制度の導入
働く場所や時間を柔軟に選べる制度は、育児や介護と両立する女性にとって大きな支援になります。テレワーク、時短勤務、フレックス制度などは、キャリアの中断を避けるためにも有効です。制度があるだけでなく、上司や同僚の理解があり、安心して利用できる環境があることが重要です。
また、管理職でもこうした制度を利用している実例を示すことで、利用への心理的ハードルを下げる効果があります。柔軟な制度の活用が、働きやすさと意欲の両立に直結します。
4.アンコンシャス・バイアス研修の実施
制度が整っていても、無意識の偏見が現場に残っていれば、女性の登用は進みにくくなります。アンコンシャス・バイアス研修は、組織変革や人材育成の担い手となる、経営陣や管理職に「気づき」を与える有効な手段です。
能力を正当に評価し、管理職候補として育成するには、性別に基づく先入観を排除する必要があります。全社的に研修を実施することで、組織全体の意識が変化し、平等な評価や登用の土台が築かれます。継続的な実施が、バイアスの再生産を防ぐ鍵となります。
5.女性向けリーダー研修の実施
女性が管理職に就くには、マインドセットとスキルの両方が必要です。一般的なマネジメント研修に加え、マイノリティ×リーダーとして直面し得る特有の組織課題について学習できる、女性リーダー専門のリーダー研修を実施することで、心理的なハードルを乗り越え存分に実力を発揮できる準備を整える手助けになります。
「自分にはリーダーは無理かもしれない」「管理職になりたいけど、リーダーは男性が多いので難しそう」「管理職になることに興味がない」などの思いを払拭し、挑戦意欲を高める内容が求められます。成功した女性管理職のロールモデルを紹介するなど、リアルな体験談の共有も効果的です。共感と実践を両立させる研修が、リーダー育成の鍵を握ります。
6.明確な評価制度と公平な登用プロセスの導入
登用の判断に評価者の主観が入りやすいと、アンコンシャス・バイアスが働き、特定の属性の社員が不利になることがあります。これを防ぐには、評価項目を可視化し、スキルや成果に基づく明確な判断基準を整えることが重要です。これらの基準を整えアンコンシャスバイアス研修を実施しても、評価者の属性の同質性が高ければ、偏った判断が生まれるリスクが高まります。組織の健全性を保つために、評価者の多様性を担保することも重要な取り組みです。
また、プロセスの透明性を確保することも信頼性につながります。定期的なフィードバックを通じて、個々の成長を支援する仕組みを作ることで、優秀な次世代人材が納得感を持って昇進により挑戦しやすくなります。
7.横のネットワークやコミュニティの支援
同じ立場の女性同士がつながれるネットワークやコミュニティは、キャリア形成において大きな支えになります。悩みや経験を共有し合える環境があることで、孤独や不安が軽減され、自分のキャリアに自信を持てるようになります。
社内外を問わず、共通の課題を持つ女性社員同士の勉強会や座談会などを通じて学びと交流の場を広げることが有効です。企業がこうしたコミュニティづくりを支援することで、ピアフェクトによりキャリア志向が育ち、職場へのエンゲージメントの向上にもつながります。
8.女性社員へのマインド醸成ができる役員・上司をアサインする
女性管理職を増やすうえで、制度や環境整備だけでは十分ではありません。日常的に関わる役員や直属の上司が、明確に期待を伝えることが重要です。
たとえば、「次のリーダー候補として見ている」「マネジメント経験を積んでみないか」といった言葉は、本人のキャリア観に大きな影響を与えます。上司の声かけが、女性社員にとって管理職という選択肢を現実的にし、自信と意欲を引き出すきっかけになります。また、悩みや不安を丁寧に聞き、必要に応じて背中を押す姿勢が、挑戦への第一歩を後押しします。マインドの醸成は、制度ではなく信頼関係の中でこそ育まれるのです。
成功事例に学ぶ！女性管理職比率を高めた企業の取り組み
ここでは、実際に女性管理職の登用に成功している企業の事例を紹介します。制度や文化の変革によって成果をあげた企業の取り組みから、自社に活かせるヒントを見つけましょう。
カルビー株式会社
カルビーは、女性の活躍を企業成長の原動力と位置づけ、2030年度までに女性管理職比率を30％超にする目標を掲げています。この達成に向け、2010年にダイバーシティ推進の専任部門を設置し、女性リーダー育成プログラムや食品業界合同の女性社員研修を実施。また、育児休業復職時セミナーや妊娠・育児期のコミュニケーションサポートなど、ライフイベントとキャリアの両立支援にも注力しています。
これらの取り組みにより、女性管理職比率は2024年3月期には24.8％にまで上昇しました。さらに、工場部門では「人財マップ」を活用し、女性管理職候補の可視化と育成を推進。多様な人材が活躍できる環境づくりを進めています。
参考：カルビー株式会社「ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョン（DE&I）の推進」
株式会社パソナグループ
パソナグループは、女性活躍推進法に基づく「えるぼし」認定の最上位（3段階目）を取得するなど、女性の活躍を積極的に支援しています。
同社では、育児や介護と仕事の両立を支援する「ライフサポートコース」や、男性社員の育児参加を促進する「ハローベビー休暇」など、多様な制度を整備。また、復職支援プログラムや、女性リーダー育成を目的とした「ワンダーウーマン研修」など、キャリア形成を支援する取り組みも実施しています。
これらの施策により、2017年5月時点で女性社員比率59％、女性管理職比率49％、女性役員比率26％、出産後の復職率100％を達成しています。今後も、社員一人ひとりが自分らしく活躍できる環境づくりを推進していく方針です。
参考：株式会社パソナグループ「株式会社パソナグループと株式会社パソナ女性活躍推進法に基づく「えるぼし」企業 最上位に認定」
東京海上ホールディングス株式会社
東京海上日動火災保険は、ジェンダーギャップ解消を最優先課題と位置づけ、2025年度末までに女性ユニットリーダー以上の比率を30％以上にする目標を掲げています。2024年4月時点での女性管理職比率は27.8％に達しています。
同社は、女性社員のキャリア形成支援として、階層別キャリア研修やメンター制度、有識者を招いたキャリアセミナーなど、多様なプログラムを提供しています。また、育児休業制度の利用率は女性98.2％、男性93.3％と高水準で、働きやすい環境づくりにも注力しています。これらの取り組みにより、女性が自律的にキャリアを描き、意思決定の場に参画することを目指しています。
参考：東京海上ホールディングス株式会社「ジェンダーギャップの解消」
女性自身のキャリアマインド醸成もカギ
企業の支援や制度が整っていても、女性本人の意識や行動が伴わなければ管理職登用は進みません。ここでは、自己肯定感やネットワークの活用など、個人としての意識改革の重要性について解説します。
自己肯定感とリーダーシップの関係
管理職を目指すうえで重要なのが、自分に対する肯定的な認識です。多くの女性が「自分にリーダーは向いていないのでは」と感じており、挑戦に対して消極的になる傾向があります。
こうした不安は能力不足ではなく、自己肯定感の低さに起因することが少なくありません。企業は、小さな成功体験を積ませる場やフィードバックを通じて、自信を育てる機会を提供すべきです。自分に価値があると感じられることが、リーダーシップへの第一歩となります。
管理職になりたい女性へのアドバイス
「管理職を目指したいが不安がある」という女性は多いものです。完璧を求めすぎず、「できることから一歩ずつ進める」ことが大切です。失敗を恐れずにチャレンジし、必要な時は周囲に助けを求める柔軟さも重要です。
また、ロールモデルやメンターに話を聞くことで、具体的な道筋が見えるようになります。自分の強みを認識し、主体的に学び続ける姿勢が、キャリアの可能性を広げてくれるでしょう。迷いながらでも前に進むことが成長につながります。
まとめ：女性管理職を増やすには「制度×文化×個人」の三位一体が必要
本記事の締めくくりとして、女性管理職を増やすために必要な視点と、今後企業がとるべき持続的な取り組みについて整理します。
取り組みは一朝一夕ではない
女性管理職の登用は、短期的な施策だけで実現できるものではありません。制度整備だけでなく、企業文化や個人の意識改革まで含めた継続的な取り組みが必要です。たとえ制度が導入されても、職場に活用しづらい空気があれば意味を成しません。
経営層のコミットメント、現場の理解、そして丁寧な対話の積み重ねが、信頼と実効性を生む基盤となります。成果が見えるまでに時間はかかりますが、小さな改善を積み重ねることが未来の組織を作る力になります。
企業風土の変化こそ持続的な成長につながる
女性管理職を自然に増やすためには、評価や登用における公平性はもちろん、多様性を尊重する職場文化が不可欠です。誰もが挑戦しやすく、支援し合える風土が根付けば、性別に関係なく能力ある人材が活躍できる組織へと変わっていきます。
多様性を強みに変える経営姿勢が、企業の競争力を高め、社会的評価にもつながる時代です。制度・文化・個人の三位一体で取り組むことこそが、持続的な人材育成と組織の成長を支える鍵となるのです。
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